简单5步，稳妥进行产品设计方案

我认为一家好的公司可以让自己的经验和教训都沉淀下来留给还在公司的员工，让员工工作的内容流程化。这样可以最大限度的降低人员流动产生的损失。好的公司是一个优质人才不断聚集的过程。但是这中间会出现员工发展速度快于公司提供对应资源的速度（这包含职业前景和薪资收入）那么一个员工的流失就是必然的。我们要做的是通过员工标准化，沉淀经验，同时让新员工快速上手。

当然这个逻辑也可以用到你的面试陈述当中的，但是在这里，我们这里不强调面试中如何做自我陈述。我会在后续的文章中写面试中如何介绍业务。

开始增长前，我们需要完成一个五步走的To Do LIst，只有走完这5步，其实你才能稳妥的进行产品设计方案。

首先，进入一家公司先从宏观上了解它的业务是什么。先用一句话描述你的业务：

我在哪个价值链的哪个价值节点，为谁，提供什么服务，满足达到什么效果，用多长时间，达到怎样的竞争壁垒。

哪个价值链是指你具体在哪个具体的赛道，比如我以前在互联网金融，但是互联网金融其实还是不够明确这个赛道，最好能够尽可能的细分，比如你是保险，还是基金，还是P2P。在赛道上你要很明确。

其次就是你具体在哪个价值点上服务，就算是基金，也有资金方和资产方，也会有平台交易方。所以你要确定你所在的公司具体在哪个环节。

为谁，指的是你的用户大概是是哪些人。这里要也有一定的限制条件。不是说所谓的所有的中国人，或者所有的年轻人，这不现实。但是也不要太细致，那就成用户画像了。

提供什么服务，就是说你提供的用户价值是什么。比如你是一个交易撮合平台，你的用户价值就是找到好的理财基金。找到好的高价值用户。降低交易成本，这个成本可能是决策成本，也可能是信用成本。

满足达到什么效果，这个点是用户视角看你的产品给他们带来了什么效果，这个与服务是一体两面，效果更多是站在用户视角的看法，你的用户什么场景下，会触发他掏钱买你的服务。

用多长时间，多长时间其实是一个很重要的点，就是看你的产品发展到了哪个阶段，MVP？PMF？增长期，指数增长期，成熟期？以及大环境上你的产品是不是在竞争区域内是领先的。

达到怎样的竞争壁垒，就是你的护城河在哪里，比如你的品牌，网络效应，规模效应产生的成本优势。可能是以上三种的一种，也可能是以上三种都包含，但是作为增长官，你要明白随着杀入赛道以后，你如何建立自己的护城河。

一句话我们描述了业务以后，我们开始层层递进，绘制业务流程图。所以在我们绘制业务流程的图的过程中是一个逐渐了解业务的过程。业务流程图我们分为三大类：

宏观视角业务流程图就是把刚才的一句话的内容：

我在哪个价值链的哪个价值节点，为谁，提供什么服务，满足达到什么效果，用多长时间，达到怎样的竞争壁垒。

把上面的这句话，形象的绘制成图。

这里引用了《引爆用户增长中》黄天文老师的图

我绘制的业务宏观图

中观视角业务流程图就是把这个宏观角度中价值点继续拆分。比如黄天文《引爆用户增长》说互金交易平台，那么我们就把互金交易平台这个点拆分了。

看看这个交易平台里面还有多少个环节来传递价值。

这里引用了《引爆用户增长中》黄天文老师的图

我绘制的业务宏观图

微观视角业务流程图，进一步拆解细节到用户在线上经历的每个页面。以及涉及到的后台系统。

这里引用了《引爆用户增长中》黄天文老师的图

最后我们谈下钱的问题

最后我们谈下钱，很多人梳理业务大多会忽略掉价值，说白了就是供给产生出来的价值，在传导的时候是如何分配的。很多产品经理不关心这个。

但是回归到商业的本质，一个企业总是要提供服务，收取一定的费用。我们又需要关注这个问题。

宏观上我们谈钱

放在最后我们着重强调一下。如果按照利润=收入-成本。这样一个公式进行计算。如何理解钱这个最重要的问题。

我下面会以互金公司为案例进行介绍：

供给产生的价值：一笔借款，借款人除了偿还借款，同时也需要支付利息，支付的利息扣除掉坏账，以及资产端管理资产的人员和运营成本，剩下的价值就进入到交易平台。我们以100元的借贷产品为例子。最终用户借款人连本带息需要支付115元。这15元如何分配呢？其中供给端因为上面提到的覆盖掉坏账和运营成本会拿走15元利润中的6元，作为自己的收益。

平台的交易价值：平台作为中介方，撮合交易，收取一定的费用，这些费用除了维护运营成本之后就是平台的利润 。所以平台可能为了获客要去投放广告，提升品牌信任，认知足够广泛时候他的获客成本就会低，以及收取用户的服务费，那么平台拿走15元中的1.5元。

产品效用价值：即用户借款获得的收益是多少。这是用户眼中的效用。因为用户投入了资产，承担的风险最大，那么用户收入也就最高，用户占到50%的价值收益。即7.5元。

所以从这个图中我们可以看出价值从供给端产生，是如何分配到每个价值节点的。即100元钱借了一年以后，它产生了15元的利息收益，是如何分配的。

理解交易成本

通过这张图，其实大家可以理解交易成本其实是巨大的。下面这个状态是最完美的状态，中间方完全不存在。但是事实上这个状态暂时还不可能发生。即借款方完全不作假。假设一个完美的状态，取消了中间方，那么用户的收益将增长100%，翻一倍。

微观的交易成本

平台因为要获客在每100元中收到的1.5元中还有一部分要支付市场，广告，邀请代言人等宣传费用。所以这个交易成本依然是非常高的。

微观上我们谈钱

聚焦到单笔交易上，要明确你一笔交易利润空间有多大，明白这个的好处

1）在设计运营活动的时候，利益分配更灵活。

2）你知道让利幅度多大的时候，你就亏损了。

3）你知道你自己亏损了多少。

熟悉你的用户

作为新加入公司的职员，你反而在了解用户上有优势，因为你更像一个新手，那些业务上的专有名词。那些已经入职很长时间的产品经理讨论的专有名词，将成为你认知产品的门槛。作为新手比如你自己用这个理财软件你在没有外部帮助的情况下自己出借一次。看看中间有多少卡点。记录下载。这个会在后面的数据获取中用的到。

作为一个新人在使用产品中体验完整流程以后。你已经以用户视角完成了一次用户旅程。然后按照用户的主线流程（即你希望用户做的最短业务路径）把每个环节都做好截图并做一遍用户流程。

类似上图这种形态，你需要一揽全局的去看待用户要经历多少个页面，如果想精细一些，你甚至可以将弹窗，或者局部变化也作为一个页面让它存在。

可能很多公司碍于成本都不愿意做这件事儿，就是让你的员工去做用户访谈。哪怕是和真实的用户聊聊或者电销听音。

我也在中小型在互联网公司工作过，很多公司真的不在乎新员工做用户访谈或者听音。虽然这个问题被反复强调，但是还是有很多公司不care。那么我还是建议中小型公司中最好是高级产品和总监级别的到了新公司一定要做用户访谈和听音。原因如下：

1)  就算是市场和CEO主导的需求，但是最终执行的是产品经理，如果不让产品经理去理解用户是很危险的。

2）坐在办公室意想和真实去走访用户感受用户需求是完全不一样的。

3)  跳槽过来的新员工之前的客户模型就算是同行业也未必是完全一致的。

4）不做员工听音，员工也会觉得公司太草台班子，潜意识里其实是觉得公司忽略了员工培养，也不重视自身业务，你怎么敢想象一个不去一线了解业务的人直接就开始改产品呢。

5）最后一点也很重要，不要说这一天半天你拿不出来，你敢说你的员工每天都是高效时间满额的？

定性的具体方法我不做讲述了，因为做用户访谈的书籍和文章非常的多，我只是强调两点 1）做好用户访谈的文档的归集迹，以及画像问题的归集，说白了就是做好这些访谈文档的积累整理，以及问题的积累整理，新员工来了以后，可以直接看这些内容。2）做好录音等内容的归集。

很多中小型公司，包括大公司的问题:新来的员工并不注重历史文档，从态度上也会藐视之前产品撰写的内容。其次是人员频繁替换导致历史的积累都流失掉了。所以企业的中层有一部分任务是将业务和员工流程标准化，可以积累化，并且当新员工入职时能够很快的通过标准化流程熟悉工作。

所以这个业务最好也是由一个中层外的领导来主抓，因为中小型公司中层也会出现流失问题。最后引用俞军老师《产品方法论》中的对企业经验积累的一段描述作总结：

一个企业的成长，也是优秀的人员，和优秀经验不断聚集的一个过程。

除了定性的分析以外，定量分析也是非常需要的，就是对你的用户要有层级感。每个层级的用户他们对于功能和需求的体验分化程度是一样的。以及这些人的使用习惯，给你贡献的收入作为产品经理在改动产品前都应该有所了解，这样你的产品优先级可能又会根据不同层级的用户有一个排序上的调整。

具体的分析方法我就不展开讲了，无非是根据各种业务上的维度和行为维度进行组合拆分。

明白产品结构的意义在于，当你要改进一个产品的时候，首先你要先清楚他当前产品有多少种形态，每种形态目前在业务上的定位是怎么样的。比如很多产品会把移动浏览器网站指定为拉新，类似于落地页。所以增加功能也好，改动也好要从大的方向上先确定。

明确每个产品形态的定位和承载的业务意义。这样有助于你理解产品。以及规划你的产品发展。产品经理也好增长官也好，有一部分职能就是根据你的业务，让产品慢慢的通过自动化来完成。

给出一个我当时在互金公司绘制的产品结构图，当然这个图的颗粒度还是太粗了，具体多细致需要你自行确定。但是基本上会帮助你业务在产品结构上的反应，了解到哪些用来拉新的，或者做品宣的。哪些是做留存和复购的。就会一目了然。

明确整个价值体系是依靠什么承载的，也方便的新来的产品经理了解产品功能结构，最重要的是让他明白，如果他改动一个功能点，它需要找到哪些关联的前端和后台。

比如我要改动一笔借款的相关信息，我就需要通知好资产方，让贷前和贷后系统都进行修改。包括这些数据还要同步到对外采购的CRM当中，这个图能够帮助你串联各个研发线，以及防止你漏掉改动点。

数据现状就是当前你能获取哪些数据，我指的不是你可以获取哪些数据，存放在数据库中的数据都是你可以获取的，我这里指的可以获取的便捷度，可行度，比如你们是已经有看板了，还是你需要的时候，靠工程师每天人肉导出，还是邮件自动发送给你，以及获取数据的人员状态，比如你的工程师是任劳任怨，还是觉得你贱人就是矫情。

其次就是搞清楚哪些数据你没有，比如用户行为数据是不是没有，你自己判断根据当前的用户体量和发展阶段是不是要有这个数据。

根据维度和指标把当前的看板的数据做一个摸底，这个维度和颗粒度是否支持你做数据分析。

如果说上一步是了解看板问题，这一步就是重新依照你对业务的理解设计一下看板。这个环节你需要用到上面的步骤1的业务描述，以及步骤2用户定性分析，看看你的卡点是不是在数据上也很糟糕，用户定量分析。当然梳理看板，最好也是有经验积累的，比如已经待搭建好的看板，它显示的内容，指标，就会自然的就告知了新来的人核心指标有啥。或者相关的报表也会体现分析的维度，这里的注意点是，初级增长人员还是不太理解报表背后的含义，需要高级或者职场老人做一些讲解。

根据这个看板以及对应的数据量化情况，你可以列一个猜想清单，然后根据ICE 模型打一下分，为什么到这一步才能进行提需求，因为这样对impact影响，success成功概率，easy容易实验室较为理性和量化的。因为数据分析你也有了，产品结构你也有了，用户价值分层你都有了。他们分别对应了ICE三个评分维度，这样你给出来的评分才是比较理性的。ICE这里我不做过多介绍，有兴趣的同学自行搜索，但是不做这些摸底走查，直接给需求猜想清单打分是不科学的。

其他补充：

最后补充几点，除了增长五步走，你还需要做的事情包含如下三点：

人员结构

了解这个团队的人员结构根据上面的产品结构图或者技术结构图，了解到每个功能模块的负责开发是谁。这样方便你能够熟练的和各个环节的人进行沟通。

开发流程

新公司的开发流程是什么样的，有哪几个环节，哪些无料需要产品或者增长确权。

信息同步

每次需求更改，内容上线需要同步哪些环节，以什么形式同步。这也需要了解清楚。之后你就可以开展你的增长试验了。

祝大家试验快乐